時序進入到九月，企業將進入擬定明年年度計劃的旺季。
每年到了這時候多少有心理準備要進入魔鬼期，有些會提早構思跟蒐集資料。這段魔鬼期其實不會太久，因為接下來還有總公司審核外，有些企業還需再彙報海外總公司、修改調整、定案、預算入到財務系統、向相關單位佈達等一連串作業。
形成策略
各企業制定年度計劃規模不一，從發展企業整體策略到各單位功能性策略，對內要發揮組織激勵到對外拓展知名度、刺激營收成長等都是大工程，更是制定者非常燒腦的一段時期。撰寫年度計劃一開始就不容易，因為要先形成策略。
倘若這一年來都不曾對公司營運深入關心，對品牌發展未深度瞭解，制定年度計劃會更加困難。更遑論還有外部環境、趨勢變化，都掌握到了嗎？!
年度計劃架構
- 回顧
- 內部分析
- 外部分析
- 策略
- 計劃
- 預算&時程表
一般年度計劃架構主要包含兩部份：回顧跟展望。回顧就是盤點年度表現，而來年的策略計劃就在展望中。企劃案是很靈活的，架構標題都可視狀況賦予有創意的名稱。
策略形成後用短短幾個字一言以蔽之撰述或成為口號並不容易。但不用擔心，透過內、外部分析，將會有很多心得琢磨出策略。
企業內部資料是最容易取得與處理，但有些企業可能連這部分都有困難(請不要驚訝)，端視平時是否有投入建構基本面。有些企業缺乏資訊系統彙整數據資料，靠人工處理也非不可，畢竟excel功能強大。重點在於彙整後的洞察分析，甚至有具體建議。過去一年若沒有如例行性工作般處理相關資料，這時就需要花時間整理。
知己知彼，百戰不殆
「知己」若不夠透徹，怎麼瞭解自身在競爭市場所處的優劣勢。
一年12個月，一月整體表現不佳，第一季表現疲弱都不能代表整年度表現。真要「知己」，平時下功夫的質量化分析能洞察多深就多深。質化資料很可貴，能再量化更好，例如：客訴內容都攸關哪些面向？產品？是產品的功能還是外觀？或是產品本身沒問題但寄送的品質影響觀感……等，都影響策略、計劃的制定。
策略的形成還會參考組織、願景、目標、資源，甚至夾雜老闆的喜好(這部份最好以專業判斷為主，但實務面的確有可能會發生)。除行銷、營運跟對外非常重要的競爭策略外，很多幕僚單位運作也是在幫企業賺錢，因此包括組織規劃、流程改善、風險分散等都可涵蓋在年度計劃中。但這不代表因此就要洋洋灑灑寫出厚厚一疊，端看上述提到梳理出來的核心重點，甚至制定出短、中、長期目標。
培養預見能力
常見用在策略形成的swot分析只是分析方式的一種，分析方式向來都不會只有一種，仍需綜合面向評估。
制定年度企劃雖不容易但卻是運用洞察與思維的好機會，並可培養預見能力。
企業需要更有彈性因應市場需求，因此，策略的形成有可能來自先敏捷行動因應局勢變化，再制訂出策略。而就行銷面而言，變化莫測的市場環境猶如變形蟲般般變來變去，因此，除了常聽到的市場滲透策略、多角化成長策略外，其實有更多創新變形。這都要靠平日基本功做透透，才能在制定年度計劃時有所參考評估，制訂更精準的策略與計劃。
曾聽聞有人說：「年度計劃都是做交差的，反正明年也不一定照著做。」個人不太同意此說法，畢竟要玩就要玩真的，要能付諸執行，做策略擬計劃才有意義。
要玩就玩真的，審時度勢亦是必要的
雖說計劃趕不上變化，無人能精準預測來年，年度計劃是活的非死的，且讓企業或組織有目標與方向。當要付諸實行時，適「時」調整、視「時」勢、視「時」效、視最佳「時」間點，審時度勢再評估都很正常。
知天知地、勝乃可全
孫子兵法謀攻篇提到「知己知彼、百戰不殆。」意思是夠瞭解自身跟對手，即使百戰也能有靈活的方式因應而百戰百勝。地形篇又提到「知天知地、勝乃可全。」可見能洞察分析越面面俱到，勝利更將在望。就行銷來看，瞭解本身優劣勢、盤點資源；瞭解競爭對手、目標對象、市場環境等，每一次行銷行動將有更萬全的準備。
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